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初创公司给员工发股票的方式,创业公司给员工股票薪水减少

发布时间:2022-06-17 14:29:00 本站作者 【 字体: 】 浏览:31 次

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#小米的扁平化团队管理

小米的成功与其优秀的运营团队息息相关。小米内部是扁平化的组织架构。

小米认为,优秀的员工具有强大的驱动力和自我管理能力,能够有效地控制自己。如果设立员工内部管理,不仅会不信任员工的能力,还会限制员工的自由,使员工难以发挥主动性为公司创造效益。

每一个员工都希望能做出最好的东西,因此在这种产品信仰的指引下,员工的管理也就变得相对简单了。

当然,小米扁平化的组织架构还有一个重要前提,那就是成长速度,这也是一种高层管理。

在扁平化管理中,大大提高了工作效率,缩短了产品开发周期,从而为公司在市场竞争中赢得了更多的机会。

小米的组织架构只有三个层次:七位核心创始人、部门领导和员工。

为了提高团队的运营效率,小米每个团队的规模都很小。当团队变得更大时,它将被分成小团队。

从小米的办公布局来看,一层产品,一层营销,一层硬件,一层电商,每一层都由一个创始人负责,每一层的工作都进行到底。不同层级的创始人互不干涉,各自在分管领域承担自己的责任。

在小米的组织架构中,七位核心创始人都有自己的位置。此外,其他员工没有职位,都属于工程师。他们能得到的晋升奖励是增加他们的工资。

在这种管理结构中,员工不需要煞费苦心地处理复杂的人际关系,也不会涉及团队利益。员工之间的关系比较简单,只要把全部精力投入到工作中。

在扁平化的组织结构中,多层级之间没有相互汇报的机制,减少了不必要的时间浪费。

小米目前有1万多名员工。除了每周例会,很少有会议,也没有所谓的季度总结会。

小米成立的这几年里,7位创始人开了3次集体会议。比如小米在2012年策划“815电商大战”的时候,用了不到24小时就完成了规划、设计、开发等诸多任务。

让“合伙人制度”落地:合伙人制度的4种操作模式

无论什么类型、什么规模的企业,都是员工共同组成,所有,成就都在依靠自己的员工.

出来后,员工的态度和能力决定了企业的发展水平,所以激励员工保持着很强的主动性和良好的工作状态,是企业成功的关键.

至于具体的激励方式,不同的企业会有不同的选择。很多企业都有选择了合伙制作为员工激励手段,共同合伙机制有以下四种运作模式

1员工持股会的改造、新设吸收合并员工持股会

#典型代表:绿地模式、联想模式

允许员工持股是十八届三中全会明确提出来的。

改革条例出台后,全国掀起了混合所有制企业改革的浪潮。作为上海国企的标杆,绿地集团率先在通过合伙企业机制进行借壳上市.实施员工持股改革

2014年1月,绿地集团43名管理人员出资10万元成立上海绿地投资管理公司,作为员工持股平台,吸纳了32家小型有限合伙企业,近4家。

00万元与集体融资,作为普通合伙人签署合作协议,共同成立上海绿地投资企业,以下简称上海绿地,对员工持股计划进行资产负债合并。

通过这样一个“金蝉脱壳”

伴随着资本重组运作,绿地集团完美实现了混合所有制改革,进而通过金风投资完成上市布局。格陵兰并不是第一家采用这种合作模式的企业。早在2011年,联想就通过设立员工持股会,悄然实现了企业的合伙制改革。

造。

2010年8月,柳传志与联想管理层的其他5名管理人员共同出资500万元成立了北京联持志同,然后又利用职工持股会整合出15家小型公司,联持志同与这15家公司共同组建了联持志远管理咨询公司,其中联持志同以普通合伙人身份全权负责公司运营,其他公司则作为联持志远的有限合伙人享受利润分红,联想通过这种方式实现了职工持股会的非法人地位。

在该模式下,普通合伙人由管理层与其他公司骨干担任,在实现了员工持股的同时,也避免了权力的分散,企业的决策权和控制权仍然保留在少数核心成员手中,既提高了企业决策效率,同时又赋予了他们更高的职责和更大的风险连带责任,使他们在企业运营中更有动力。

基于这些优势,可以预见,未来会有更多国资企业采用这种模式来实现员工持股改革。

2 二级市场增持型的激励计划

# ★典型代表:万科事业合伙人计划、宝钢股份的关键员工资产管理计划

在进行企业合伙制改革的路上,万科不走寻常路,选择了创新型的 “事业合伙人计划” ,引领了企业合伙制改革潮流。

2014年4月,万科集团1 320名员工出资14.1亿元创立了盈安有限合伙企业,成为首批万科事业合伙人,同年5月,盈安合伙引入融资杠杆以3亿元购入3

583.92万股万科A股票,完成了盈安合伙投资首秀,到2015年1月,盈安合伙已累计出资49亿元对万科股票进行了11次增持投资。该计划

将员工利益与企业利益结为一体 ,企业与员工同担风险、共享收益,有效激发了员工的工作积极性,同时实现了管理上的创新。

无独有偶,上海宝钢也采取了类似的方案,2014年5月,宝钢实施了关键岗位员工资产管理计划,面向1

100名管理人员、技能专家、做出卓越贡献的人员等关键岗位员工 开放公司股份认购

,在员工自筹资金的基础上,公司按照一定的比例搭配出资配套,组成资产管理专项资金,该项资金交由员工认购委托管理产品,其中7成本金用于购置宝钢股票,剩余部分可以用来进行其他投资,3年之后员工即可将本金与收益全部提出。

从本质上来看,宝钢的关键岗位员工资产管理计划也是一种合伙人机制,体现了同甘共苦、利益相关的合伙理念,是一种 约束和激励并重的管理机制

其实,事业合伙人计划与关键岗位员工资产管理计划并不是两家公司对于员工持股计划的首次尝试,早在2006年,万科就第一次实施了小规模的3年期限性股票计划,开放对象被限制在员工总人数的8%以内;5年之后,万科又推出了股票期权计划,3.88%的员工参与其中。

宝钢也在2006年开始尝试限制性股票计划,只是该计划因为 种种原因而中途流产

,到2014年才得以成功实施,该计划仅纳入136名员工,占公司员工总数的0.75%。

严格来讲,事业合伙人计划与关键岗位员工资产管理计划正是对之前的激励计划的改进,新的激励方案绕开了政策对于激励对象的范围限制,将激励对象范围扩大到了包括董事会成员、监事、高管在内的全部管理层及一定级别以上的普通员工。

3 非公开发行中融入的员工持股计划,借道合伙企业或资产管理计划

# ★典型代表:天士力集团

2014年6月,以大健康产业为主线的天士力集团推出了行业版的合伙人计划,即非公开发行的员工持股计划,发行对象是12名集团管理层员工,其以有限合伙人身份认购发行股份。2015年3月,该计划通过了证监会审核,规定发行量不能超过4763.32万股。

在天士力提出该计划之前,行业内已有康缘药业、海南海药等多家企业进行过类似的操作,与他们相比,天士力的合伙人计划实质上是一个披着合伙人外衣的资产管理计划,其员工激励效果也远远逊于万科、绿地等企业的合伙人方案。

4 内部创业式的合伙人计划:股东与创业型员工的双赢机制

# ★典型代表:互联网科技型企业、连锁型企业

内部创业式的合伙人计划,指的是 企业鼓励员工利用企业资源自主创业

,除了自身的资源之外,企业还为员工提供一定的金融支持,以入股的方式为员工提供创业资金,这种最容易 实现企业与员工双赢

的合伙人机制,被广泛应用于互联网高科技企业和不断横向扩张的连锁性企业,如图所示。

1 互联网高科技型企业内部创业

这类企业本身具有非常浓厚的创业氛围,在这类企业中,技术型员工是企业的创业驱动力,企业为员工提供创业平台和资金、资源、市场等方面支持,帮助其孵化创业项目,如果项目成功,企业就以约定的价格将其收购过来,

既激励了员工积极创新,又避免了很多潜在的竞争对手 ,同时,员工也实现了自己的价值,可谓一举多得。

只是这种模式下的创业项目 仅局限于公司内部 ,员工开发的产品最终只能服务于企业。

2 连锁型企业内部创业

以开设更多门店的方式来实现企业扩张的连锁型企业,常常面临人才缺乏的窘境,尤其在企业快速成长时期,新门店扩张的速度很快,但是公司没有足够的人才支撑,严重阻碍了企业的发展,所以该类型企业也开始尝试用

“分级合伙人”理念来实现员工激励 。该理念主要包括“展店合伙人计划”和“合伙人晋级计划”两部分。

# ★展店合伙人计划:

即企业通过提供一定的 股权和分红

,来鼓励有能力的老员工参与新门店建设;如果有员工想要自己开新门店,企业同样为其提供多项帮扶措施,帮助其开店;对于新开的门店,企业拥有绝对的控股比例,创业员工拥有小部分股份,双方合伙经营。

# ★合伙人晋级计划:

针对现有合伙人而设计,如果现有合伙人的经营成绩出色,达到一定的要求,就可以向企业申请晋级,将手中持有的部分股权顺度晋级为区域公司甚至公司总部的股权,等到企业上市,合伙人就可以转入“总部合伙人计划”,成功晋级为总部合伙人。

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